佳能訣別流水綫——單元式(CELL)生産革新

佳能訣別流水綫——單元式(CELL)生産革新
圓形的工作臺邊，幾個人組成的工作單元完成全部的組裝工作。沒有了流水綫，沒有了無人幫運機，也不見了自動化倉庫，單元式生産開始成爲佳能新的選擇。
        社長俯身求教
　　“一提起降低成本，似乎馬上就想到産業外輸化，但是這樣做不過是利用了外輸地優越的生産條件，公司本身的生産力幷沒有改進。”御手洗.士夫每次回國，看到本國公司空洞化，工廠一片慘淡的情形，痛心而由衷地期望進行一次能够真正提高佳能生産效率的革新。
　　他仔細地分析了當前的困境：面對産品更新換代加快，品種日趨多樣化的勢頭，以少品種、大産量爲前提的流水綫生産方式開始顯得捉襟見肘，它不僅僅會導致銷售機會喪失，還有可能陷入大量庫存的危機。如果一味依賴巨額投資的大型生産設備，投資調配就會出現困難。
　　所以，尋找一種靈敏的、富有彈性的、能够滿足小産量、多品種要求的生産方式，成了御手洗.士夫最迫切的希望。
　　此時，一家電子零部件廠的代表團來佳能參觀，他們對佳能的自動化流水綫給予了毫不留情的批評：“這些長長的傳送帶根本就沒必要，佳能完全是在浪費錢”，“把‘無人幫運’這種無聊的東西都合理化了，再也找不到這樣愚蠢的事了。”
　　面對如此辛辣的批評，御手洗.士夫决定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠和一家大型電機製造工廠。他們驚奇地發現對方已經停止了傳送帶流水作業方式，采取了一種新的、被稱爲“單元生産”的生産方式--由幾個人組成的生産小組從事全部複雜工程，生産出完整産品。
　　比如日本市場曾經流行的超薄翻蓋手機P504i的組裝就采用了單元式生産方式。3名女工站在不到3米長的工作臺前組成一個單元，所有的手機裝配流程都由她們完成。第一名女工的工作是把一塊電路板裝進上蓋板，裝好攝像頭，擰緊螺絲，完成後放到第二名女工的手邊；第二名女工用聯綫把上下蓋板連接起來，傳給第三名女工，同時順手幫她拿上一塊電路板；第三名女工把電路板裝進下蓋板，擰好螺絲，手機裝配完成。整個過程不到半分鐘，這樣一個單元一天可裝配手機900部，而以前一條流水綫需要14個人作業，每天只能生産1300部。所需零部件都堆放在工作臺上，工人不用移動位置，這就减少了機器、半成品和人員移動的損耗。而且還大大節約了空間，裝配車間的1/3因此空閑下來。
　　在參觀完工廠後，御手洗.士夫决定從長浜佳能開始進行生産革新。1998年初，革新運動正式開始。
點評：在否定中前行
　　表面看來，單元式生産方式對流水綫生産方式的否定是生産流程技術性的變化。實質上，這是一種制度創新，是生産觀念的革新。單元式生産方式幷不像流水綫生産方式那樣，需要高度的機械化和自動化的流水綫，而且很多人也知道這樣一種方法，但是爲什麽大多數人都不願意去實踐呢？因爲過去流水綫生産方式取得了輝煌的成功。大多數企業被“福特主義”神話所束縛，像佳能這種不斷擴大、發展的公司，大型的流水綫生産還是一種發展、進步和實力的象徵。
　　然而這一思維却忽略了當今時代個性化需求所帶來的巨大變化。御手洗冨士夫從現金流通經營方面考慮，把那些固定大量資金的重、厚、長、大的設備、庫存品、半成品視爲“惡”，對于樣品變更反應遲鈍的生産方式也視爲“惡”，由于生産過剩將多餘的庫存品强塞給銷售公司來提高銷售額的做法更是“惡的極至”。所以，當他發現單元式生産方式後，就毫不猶豫地對傳統的流水綫生産方式進行了質疑，分析認爲：雖然像汽車這樣大型産品的組裝，單元式生産方式顯得有些力不從心，但對于複印機這類産品而言，單元式生産方式加以改進是非常合適的。
        流水綫撤除行動
　　“如果生産革新一開始就在整個公司展開，可能會引起强烈的反對，反而會有失敗的危險。”考慮到這一點，御手洗.士夫决定從首先提出改革方案的周邊機器事業總部開始改革。
　　但瞭解到當時生産總部正在進行“新佳能生産系統的革新運動”，幷且取得了一定成果。如果現在馬上叫他們進行單元式生産變革，恐怕很難有回應。于是，他乾脆避開了總公司的工廠，而把子公司長浜佳能作爲了改革的“先頭部隊”，采用先從周邊工廠點燃火種，再擴展到整體的戰略。
　　長浜佳能的生産部長考慮到革新的困難，决定采取逐步推進的方式，從“節省空間”運動切入。
　　于是他們除去流水在綫多餘的動作以及生産現場利用無人運送機搬運零件等無用環節。一方面减少了流水綫作業者之間的距離，另一方面重新安排工廠的陳設，縮短零件移送的距離，這樣一來作業者就不會過于枯燥，工作效率也提高了。由于工廠節約出很多的空間，原本安置在別處的捆包生産綫也搬到了激光打印機主機組裝生産綫的旁邊，兩者結合使得作業效率一下子提升了。
　　與此同時，生産主要零件的流水綫組裝方式向單元式轉換的試驗也正式開始。爲了降低風險，長浜佳能决定從相對簡單的激光掃描儀組裝生産綫開始。因爲激光掃描儀組裝生産綫只有20米，是掃描儀生産綫的1/10。
　　單元式生産進一步縮短了激光掃描儀生産綫的距離，以前20米長的流水生産綫，現在只用10米長就可以，實際上，相同生産綫的産量就是過去的２倍；另外，兩邊堆放的物料也縮短一半，節省了産品停留在傳送帶上的時間，節省了整體成本，提高了效率。而且，工廠管理人員、監督人員和技術人員以３個月爲一個周期對有浪費的環節進行改善。
　　當初步的試驗順利進行的時候，打印機主機組裝生産綫的試驗也同步開始。他們不是一口氣急于將6條生産綫一次性地轉爲單元式，而是一條一條依次進行變更，也不是極端地采用一個人爲一個單元的方式，而是改成10個人一個小組進行作業。
　　試驗開始得幷不順利，從各種數據看，生産效率不僅沒有明顯提高，反而有所降低。但是“救命女神”最終出現了。生産現場的女工組成了一個10人女性生産小組，她們在每次作業結束後，自主地召開一個小型討論會，摸索改善的方法。與此同時，現場生産的工人們儘管有所不滿，但也漸漸地熟悉了這種作業方式，生産現場開始出現工人積極工作的氛圍。在連續召開三天討論會後，女性生産小組終于提前完成了生産任務，受到她們的激勵，其它現場的工人也開始積極地投入工作。
點評：大革新的小步走
　　任何一項革新通常都會遇到傳統勢力和員工本能的抗拒，特別是當一項革新是對傳統生産方式及理念的否定時，阻力會更大。佳能集團以點帶面、由易入難的方式，避免了在沒有取得明顯革新效果的情况下，就去觸動內部最難攻的堡壘，從而使得生産革新“胎死腹中”的情况發生。此外，這種新生産方式還需要員工的積極配合，佳能巧妙地利用了模範小組--“救命女神”的作用，營造積極的革新氛圍，使改革順利發展下去了。
        重塑“完整人”
　　單元式生産實施後，員工的作用日益顯著。在單元式生産方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重複安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的産品。在這樣的生産方式中，勞動者們可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動流水在綫只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的産成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）合作，甚至于可以從一個勞動者手中産生，專門化或專業化被綜合化或整體化代替。
　　爲了調動員工參與生産革新的積極性，長浜佳能開始調整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：“單元式生産方式更加看重個人工作態度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因爲單元式生産是一種獨立完成型的方式，個人工作態度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個人和集體設立特殊的獎勵。
　　在調整人事評定的同時，佳能還在教育和訓練方面投入大量的心力，設立了單獨的“三棱鏡式單元式生産進修班”。工人在正式投入生産之前，都必須接受專業訓練，公司還爲此在內部培養指導老師。
　　工人們在單元式生産中激發了大量的創造潜能，製造了大量的生産設備，這些自己親自製作的設備被長浜佳能的工人們親切地稱爲“機關”。與過去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些“機關”非常便宜。就設備投資而言，原來買來的一種檢測設備需要600萬日元，而自己的“機關”只需50萬日元。設備的通用性更是它們被稱爲“機關”的原因--除了發動機等一些動力裝置外，這些設備在不同産品的生産中都是通用的。
　　另一方面，流水綫也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積幷不大，只有幾平方米，常用的爲2平方米左右。幾個作業者（通常爲10人以下）圍坐在工作臺四周，每個作業者裝配後的製品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而處在他的下一道工序的作業者也可以很自然地、方便地拿到。因爲搬運的距離完全在每個作業者手臂够到的方便的範圍內，也就根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應的無人幫運系統也被手動推車取代了，同時也節省了大量原用于生産的空間。那些大型的自動化倉庫也廢弃了，現在只是在單元生産綫的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水綫已經全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。
　　最顯著的效果是所需作業者人數不斷减少，節約下來的人員可以調到其它需要人的部門充當“機動人員”。如果把人員的價值用金額來表示的話，1998年爲5.3億日元，1999年爲6.1億日元，2000年爲7.2億日元。同時，單元生産方式還帶來了面積的節省。2000年長浜佳能節省出來的面積達到10000平方米。
　　由于人員和面積的節約，佳能的生産成本大幅節約。從數據看，雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元减少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金後的純利潤却上升了兩倍。

        啓動員工的馬達
　　在象徵福特主義的大批量生産中，除了過度看重生産的標準化、分工化以外，還常常出現輕視個人技能的傾向。標準化的基準是按照作業者的平均生産水平、或者還低于平均水平設置的，單個作業者的努力無法顯現出來。
　　而單元式生産方式下，勞動者與生産産品之間，不再是簡單的局部操作關係，勞動者本身也不再只是一個大機器上的“螺絲釘”，他們不僅可以選擇操作的順序，調整操作的流程，還可以將操作的體會和經驗，特別是發現的問題，回饋到設計和研發部門，促進操作層與設計層、研發層之間對于産品的共同關心和理解，不斷改進産品的設計，提高産品的質量，幷進一步降低成本。所以，這種新的生産方式能把隱藏的個人技能充分表現出來，這正好激發了員工的自主性潜能。
　　因此，在單元式生産方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓方式能更加充分地發掘員工潜能，促使員工不斷學習提高，加快公司的創新。

        武藤的算盤
　　進入2001年後，爲配合單元式生産革新的深入，長浜佳能的社長武藤開始著手調整直接部門和間接部門的關係。撤去生産管理的專任部署，從制定生産計劃到質量保證、産品檢查，所有這些職能都將轉移到生産現場，由工人親自制定生産計劃，負責産品質量。
　　“以往流水綫情况下，都是首先由生産管理部門制定出大體的規劃，然後再傳達到生産現場，要制定出最終生産計劃，這中間要花費非常多的時間”，武藤說，“而事實上對生産最瞭解的是生産現場本身。”讓生産第一綫的工人加入到生産計劃的制定中，大大减少了生産計劃的制定時間。爲了能讓每一個間接部門的員工都對生産瞭如指掌，社長武藤帶頭將自己的辦公室和事務管理部門辦公室搬到生産現場的“節省空間”。同時將間接部門的員工輪流調往生産現場。
　　武藤認爲生産革新不僅要建立應對急速增産等特殊情况的體制，更要通過共同的工作，拆去直接部門和間接部門的“隔墻”。他的最終目標是要把長浜佳能建成一個“能够應對各種變故的工廠”。
　　工夫不負苦心人，單元式生産方式使得佳能的生産速度大爲提高，從未完成品到完成品所需的組裝時間大爲縮短，未組裝的零件的庫存數量也大量减少。這兩者其實是相關的，因爲生産周期短了，那麽零部件的訂貨周期也就縮短了，所需要的常規庫存量也就下降了。但組裝時間縮短可以提高給客戶的交貨速度，壓縮了庫存數量也意味著資金占用的减少和成本降低。
　　例如，在以前，客戶必須在３個月提前交單，采用單元式生産方式以後，這一時間縮短爲２個月。而且即使在２個星期前接到變更樣品的通知，長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。幷且在樣品變更的時候，長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見，客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能够應對各種變故的體制已經建立起來了。
　　
點評：徹底修行主義
　　一場生産革新幷不僅僅是生産技術單方面的革新，也關係到更多的相關部門，包括直接部門和間接部門。比如單元式生産只需通過增加和减少生産單元、每個單元的人數或作業速度這一低成本且靈活的方式，就能達到靈活控制生産規模和進行産品更新換代。這對生産計劃、庫存管理、新産品研發和原料采購都會産生連帶影響。如果這些部門能隨著單元式革新聯動改革，那麽就會將單元式生産的作用充分發揮出來，否則其成效就會大打折扣。
　　
事實上，在日本引進單元式生産方式的幷非佳能一家，但是從長濱開始，只過了短短兩年時間，單元式生産方式就已擴展到佳能集團的各個生産據點，其理念也滲透到各個部門，如此速度和效益在日本還非常罕見。更何况很多企業還只是將這種生産方式局限在部分生産領域中，無法將其廣泛應用。

        總評：單元式生産的集成思考
　　單元式生産方式實質上是在吸取了流水綫生産方式關于工作分工和流水作業的優點上演化而成的。
　　在去除原有的傳送帶情况下，單元式生産幷不排斥專業化分工，只是把原來較細的分工變爲較粗的分工，原來數十個員工依靠流水綫作業完成的工作，在單元式生産方式下通常由３～５人圍著工作臺完成而已。所謂“極端化的單元式生産方式可以由１個人完成全部作業”的說法，在實際生産中的概率是極小的。
　　這種較粗的分工，正好避免了迎合“節拍”的需要，將本來有機聯結在一起的、流暢的動作組合强行拆開。不必過于追求分工的專業化效率，却可以換到分工的更加均衡。因此，儘管專業化分工的效率有所下降，但是協作的整體效率却可能提高。
　　當然，單元式生産方式在佳能的成功幷不意味著它已經可以全面取代流水綫了。因爲它幷不是在生産效率上完全超過了流水綫生産方式，只是運用效率上較小的損失換來生産批量、品種上的較大靈活性，在小批量、多品種時體現出效率來。同時，單元式生産方式相對于日本流行的機器自動化流水綫方式，在成本、柔性方面有顯著優勢。在大規模生産的情况下，中國企業依靠勞動力成本優勢進行流水綫生産仍然是一種有效的方式。
　　這幷不是說單元式生産方式是非常複雜、中國企業難以學習的技術；也不是說其要求具備的技能只有日本工人才具備，中國工人不具備。
　　實際上，一些日本企業（包括佳能）已經在其中國工廠中實行單元式生産方式了。佳能大連通過采用“單元式生産方式”一年內提高了３．７倍的生産效率，超過了原來的目標。目前，佳能在華的獨資企業１０家，合資企業６家已經全部采用單元式生産方式。這足以說明單元式生産方式完全可以在中國實施。
　　只是在單元式生産下，員工必須對多個工序都比較熟悉，因此企業需要具備穩定的員工結構和持續的培訓。而沒有了傳送帶的“監督”，員工開小差難以發覺，爲了確保員工能全身心地投入工作和與團隊密切配合，傳統的人事制度也面臨著改革。此外，作爲一種新的生産方式，缺乏流水綫那麽悠久細緻的工作研究，沒有完善的作業標準，員工如何進行自主改善，不僅僅需要員工自覺積極參與，還需要相應專業技能。這些因素對中國企業采用單元式生産都是一個挑戰。
　　所以，在中國勞動者素質普遍偏低的情况下，中國企業在采用這種生産方式時還需謹慎。而對于那些企業歷史較長、人員較穩定、專業技能基礎較好、內部培訓正常展開的企業，如果面臨著小批量、多品種化的市場環境轉變，不妨試試單元式生産方式革新。

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